Наставничество как метод обучения молодых специалистов

в образовательной организации

Качур Елена Николаевна,

заведующий МБДОУ д/с № 7

«Семицветик» г. Белгород

В современном обществе все более ощутимым становится кадровый дефицит

квалифицированных сотрудников. В этой связи основной задачей управления персоналом

становится эффективный подбор сотрудников. При этом каждый руководитель понимает,

что найти сотрудника, идеально подходящего под профиль компетенций по должности,

практически невозможно: всегда приходится поступаться какими-то критериями при

принятии на работу того или иного кандидата. Поэтому необходимо предусмотреть

адаптацию и стажировку новых сотрудников, что позволит адаптировать сотрудника к

организационной культуре и обучить принятым правилам и методам работы.

Среди различных технологий, применяемых для введения в должность сотрудников

особую роль играет наставничество.

Что же даёт наставничество образовательной организации?



удержание молодых специалистов и новых сотрудников;



создание кадрового резерва организации;



повышение и удержание уровня профессионализма всей организации;



кадровая безопасность.

Какие задачи решает технология наставничества?



повышение качества подготовки сотрудников;



ускорение адаптации новичков;



развитие у новых сотрудников корпоративного духа;



снижение текучести кадров;



доведение профессионализма вновь поступивших в дошкольную организацию

специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Основные моменты организации наставничества в образовательной организации:

Наставник необходим, если есть:



неполное соответствие занимаемой должности;



новые требования к должности;



перспектива карьерного роста;



запрос на развитие от самого сотрудника.

Кто может стать наставником? Какие компетенции и компетентности необходимы

наставнику?

В последнее время наблюдается все больший интерес к пониманию компетенций,

необходимых для эффективной работы наставника. Как правило, исследователи выделяют

четыре блока компетенций, характерных для реализации успешного наставника.

Блоки компетенций, необходимые наставникам:



менеджерские (организационно-управленческие) компетенции;



коммуникативно-педагогические компетенции;



компетенции социокультурной адаптации;



компетенции саморазвития.

К педагогическим качествам относятся:



человеческие (в нашем понимании - общекультурные компетенции) − такие как

терпение, доброжелательность, эмоциональная устойчивость и т.д.;



наставнические − эта та «дельта», которая отличает просто хорошего профессионала

своего дела от наставника (по Льюис Г.):

1. Коммуникабельность - хороший наставник обладает широким диапазоном навыков

межличностного общения, может настраиваться на идеи, взгляды, чувства других людей.

2. Ориентация на передачу полномочий – способен передать полномочия стажеру, при

этом всегда готов прийти на помощь.

3. Ориентация на развитие компетенций и навыков обучающегося.

4. Изобретательность – в данном случае Льюис Г. имеет в виде, что наставник

понимает разнообразные и полезные причинно – следственные связи, хорошо и творчески

решает самостоятельно различные задачи. На наш взгляд, данную компетенцию можно

разделить на 2 – «аналитическая» и «способность решать задачи разнообразными

способами».

5. Знание практики управления: имеет опыт руководящей работы.

6. Знание организации: организационной структуры, корпоративной культуры и т.п.

7. Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются.

К профессиональным качествам относятся:



профессиональные

(касаются

непосредственно

основной

профессиональной

деятельности наставника) − наличие высокой квалификации, необходимой сертификации и

опыта.

Компетентность наставника:

О компетентности в своей профессиональной области не приходится говорить – она

просто должна быть выше средней. Необходимо помнить об опасности «перегнуть палку».

Если поставить слишком высокую планку по компетентности, невозможно будет найти

кандидата в наставники.

Говоря о педагогической компетентности кандидатов в наставники, следует отметить,

что, как правило, кандидаты не только не имеют в этой области знаний и навыков, но и

отягощены неэффективными установками и знаниями в этой области. Среди желающих

заниматься наставничеством необходимо обнаружить таланты в этой области и развить эти

таланты.

Каким должен быть наставник?

Важно не увлечься поиском слишком идеального образа наставника. Количество

наставников диктуется количеством новых сотрудников. Важно опираться на достаточный

уровень качества, не увлекаясь поиском абсолютно идеальных кандидатов в наставники.

Желание заниматься развитием персонала у кандидата в наставники должно быть

изначально высоким. Нельзя надеяться на то, что такое желание появится позже, уже в

процессе. Вывод: кандидат должен хотеть заниматься наставничеством и ему должно быть

комфортно в этой роли.

Приёмы наставничества:

Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и

управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки

подстерегают тех, кто начал внедрять их?

Пять главных приемов, как обучать и мотивировать взрослых людей:



особенность обучения взрослых людей;



выбор оптимального стиля наставничества;



формулировка конкретной цели;



направление стажёра в процессе обучения;



обратная связь как инструмент развития.

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на

своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

1 ситуация «Не могу - не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не

мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала

замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению

новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему

работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для

формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную

карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно

поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу».

Человек находится в состоянии протеста, некого

саботажа. Необходимо выяснить, в чем причина демотивации. Возможно, необходимо

наделить работу новым смыслом.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не

обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту

«перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и

возможности для продуктивной деятельности.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник

выбирает стиль взаимодействия с ним.



инструктаж - это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания

обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. Минусы

этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату,

противоположному желаемому;



объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту

или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим

действиям;



развитие - это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы

и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать.

Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная

позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации. Опасно заблуждаться, думая,

что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с

другим.

Результативность наставничества, зависит от ряда факторов, таких как:



качество предоставляемых материалов – инструкции, алгоритмы, выдаваемые на

изучение новичку, должны быть максимально удобны в изучении и ориентированы на

практику, в противном случае время введения в должность растягивается, а результат

ухудшается;



качество подбора персонала – есть большая разница в том, как входит должность

сотрудник, соответствующий должности, и не соответствующий ей;



мотивация обучаемого, понимание необходимости освоения новых знаний;



гибкость системы введения в должность – один новичок лучше усваивает

информацию в письменном виде, другой – в устном; один быстро освоит техническое

обеспечение проекта, другой – организационное; кто-то освоит должность за неделю, кому-

то на это понадобится 2 месяца. Система введения в должность должна быть максимальной

гибкой, самостоятельно адаптирующейся к индивидуальным особенностям стажеров и

ситуаций;



адекватность методик введения в должность ситуации;



профессионализм наставника, базисом которого являются его компетенции.

Таким образом, наставничество как метод обучения молодых специалистов, очень

актуален. Такое обучение оказывает благоприятное влияние не только на стажера, но и на

самого наставника, а также и весь коллектив в целом. Наставник получает положительный

управленческий опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а руководитель в

итоге получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.